日記ダイアリー2012-01

　新しい年がはじまりました。今年はどんな年になるでしょうか？
　昨年は途中であの３月１１日の東日本大震災が起きましたから、それ以後は、災害からの復旧、原子力発電所事故への対応と日本全国がそれ一色となり、大変な年となりました。

　今年ももちろん、復興や事故対応は引き続き大きな課題です。ところが、それ以上に、日本経済は大きな課題に直面しています。今年も、昔の上司のアドバイスにしたがって、元旦の各新聞の社説を読み比べてみました。（上司曰く、「元旦の各紙の社説を読めば、おおむねその１年の課題は理解できる。」）
　各紙の社説の要約は次のとおりです。（「　」内は直接の引用です。）

　これを見ると、朝日新聞と読売新聞は、先進国全体の経済危機、財政危機に注目しています。

　実は中日新聞も、１月４日の経済面では、「８重苦」として、日本経済の成長を阻む次の８つの課題を上げています。

　詳しい状況はそれぞれに項目で異なり、深刻なものとそうでないものとがあるでしょうが、中日新聞は、１・６・７が深刻としています。朝日新聞や読売新聞が先進国全体の経済危機と表現する理由もここにあると想像されます。
　
　これでは、震災の復興需要１８兆円分があったとしても、それが果たして日本経済の成長を促すかどうかわかりません。自分の身近では、息子たちの就職問題が一番気がかりですが、全体的になかなか難しい年になると言わざるを得ません。　

　幸い、自分は公務員ですから、会社が倒産すると言う最悪の状況には遭遇はしません。しかし、だからといって、２０年前・１０年前のようにのんびり構えている時代ではありません。
　現実に、行財政改革のもと、効率のよい行政運営とより高い効果を求められており、数年前より少ない人員、少ない予算で成果を挙げなければなりません。私の職場では、３年前に比べれば、人員は１割減、予算は、３０％減という厳しい状況です。
　職員の立場から考えれば、人が減って相対的に仕事量は増加し、しかも、財政難による給料抑制によって、今年も来年も給料がカットされるというありがたくない状況での勤務です。
　岐阜県の財政危機の最悪の状況を克服するための「行財政アクションプラン」は、一応対象年度を平成２２年から２４年までの３年間としていますが、平成２５年度から一気に好転するのかと言えば、上記の経済状況から見れば、税収の伸びが期待できない以上を、なかなか難しいと言わざるを得ません。　

　景気が悪い、財政状況が最悪だと言うことを恨みがましく言い続けても、それぞれの職場での閉塞感は解消できるものではありません。そんな悪条件の中で、多くの職員がその力を発揮して、５０人の職員がいれば、その力が５０やそれ以上になることを考えていかなければなりません。なにより、そこにいる人が少しでも幸福に働ける職場を実現していかなければなりません。それには何が必要でしょうか。
　自分なりにいろいろ勉強をしたことをまとめて綴ってみます。

　いろいろ大事なことはあるでしょうが、まず最初は、やはりこれです。

１	組織の目指す目標が、はっきりしていて、みんながそのことを理解し、それに向かって進んでいる。

　学校なら、「徹底的にわかる授業」の実現、一般行政なら「市町村の支援」、サービス業なら「利用者（お客）満足度の向上」など、その組織の目標が具体的に示され、それが職員に共有されていなければ、組織の力は発揮できません。
　さらに、その目標に対して、数値化された指標が存在する必要があります。「生徒による授業評価」におけるわかる授業度、「利用者アンケート」における満足度など、単純でわかりやすい数値目標があると、目指す具体的な姿がよりはっきりします。
　
　これに関しては、古くは、アサヒビールの伝説的成長の物語があります。
　今は、スーパードライですっかり有名となったアサヒビールですが、キリンビールの後塵を拝し、シェアでも１０％台に留まり、とてもキリンを追い越すなどと言うことは夢のまた夢という時代が長く続きました。
　しかし、１９８２（昭和５７）年に新しく社長となった村井勉氏のもとで、「経営理念」と「行動規範」を新しく定め、社員全員が一丸となって新商品の開発と販売に当たりました。
　理念や規範をすべて記すと煩雑になりますが、たとえば、「経営理念」の�@は消費者指向で、「わが社は消費者の心をわが心として、新しい時代の生活感覚に適した商品の開発に努め、消費者のニーズと期待にこたえる」とされました。また、１０項目からなる「行動規範」は、わかりやすく言えば、「消費者ニーズに合った商品を作り、顧客や販売店からの信頼を得るために「心のこもった行動」と「素早い行動」を心がける」というものでした。

※	石山順也著『ドキュメント快進撃への軌跡　アサヒビールの挑戦』（日本能率協会　１９８７年）Ｐ５４

　これが１９８６年のブランドマークの一新、新キャッチフレーズ「コクがあるのにキレがある」、そして、１９８７年の業界初の辛口ビール、「アサヒ　スーパー・ドライ」の発売へとつながりました。
　その後のアサヒビールの躍進や、シェア第１位獲得は、まだ記憶に残っているところです。
　目標の提示による組織の活性化が成功をもたらした典型例です。

　また、一昨年末以来、東京ディズニーランドのアルバイト社員に対する教育が話題となっています。
　実は、私は前の職場で、東京ディズニーランドの経営会社であるオリエンタルランドの担当者を招いて開かれた研修に参加したことがあります。テーマは、「ＴＤＬの職員研修から学ぶこと」でした。ただし、その時にいただいた資料は、「複写等はご遠慮願います」というものでしたので、このページでの紹介は避けてきました。
　しかし、その後、旧オリエンタルランドの社員で現在は研修プランニング＆インストラクターとして独立した福島文二郎氏の著作がベストセラーとなり、東京ディズニーランドのアルバイト研修システムも有名となりました。アルバイトを会社にとって戦力とする場合に最も重要なことの基本が、ひとりひとりが会社の目標を理解することです。東京ディズニーランドでは、目標を「ミッション」と表現し、「すべてのゲストにハピネスを提供する」となっています。そしてその実現のための行動指針は、�@安全性、�A礼儀正しさ、�Bショー、�C効率です。

※	福島文二郎著『９割がバイトでも最高のスタッフが育つ　ディズニーの教え方』（中経出版　２０１０年）Ｐ５７−７２

　目標があってこそ、組織的活動に意味が生じます。　

　二つ目はやはりリーダーのあり方です。

２	リーダーは目標を示し適切な指示を発しその結果の責任をとる。その一方で職員の自由な発想と行動を尊重する。

　いい目標があっても、リーダーがしくじると、組織は沈滞します。
　リーダーですから、当たり前ですが、リーダーシップを持っていなければなりません。そういう意味では、リーダーが指示を発するというトップダウンという方式が基本となることは言うまでもありません。上司が判断するためには情報が命ですから、ほうれんそう、報告・連絡・相談も必要です。
　しかし、何から何までトップダウン、何から何までほうれんそうという形では、うまくいきません。職員の自主性を尊重しないと、職員は自分で考えることをしなくなります。
　上司が滅多に言ってはならないセリフがあります。
　「そのことは私は聞いていない。誰がかってにやったのか。」です。
　よほど間違ったことをすれば別ですが、職員が工夫して自主的にやったことを、その内容の善し悪しよりも、いわばメンツにこだわって、上記のセリフを吐いたら、もう職員は自分で動かなくなります。いな、たとえ職員の選択が間違っていても、「俺が責任とる」のセリフの方が、よほど発展性があります。
　そうではなく、「勝手なことをやった」と叱りつけることが蓄積すれば、職員が指示待ち人間となって、組織は活性化するどころか、停滞します。トップダウンは恐怖政治となり、所属長はやがて裸の王様となります。

　上述のようなタイプの校長がいたおかげで、ある学校で誰もが「ちょっとそれはおかしい」と思う事件が起きました。職員の一人が学校内で急に倒れ緊急に病院へ運ぶ必要が生じた時、一番よく状況が理解できる養護教諭（保健室の先生）が、救急車を呼ぶべきかどうか、まず校長に伺いを立てるということをしたのです。この時は、それにかかった時間によって容態の悪化につながるということはなかったから幸福でしたが、病状とその対応について知識があるはずもない校長に伺いを立ててどんな判断ができると言うのでしょう。そうさせてしまった上司の日頃のあり方が問題です。

　上述のアサヒビールの村井勉社長が次のように言っておられます。
「村井の考えるトップダウン経営は、ワンマン経営とは違う。会社の進むべき方向を明確に定めた上で権限を大幅に委譲し、各セクションのリーダーがそれぞれにリーダーシップを発揮するというのが村井の理想とするトップダウン経営である。
『社長一人で何もかもできる時代じゃありませんからね。各クラスの社員それぞれがリーダーシップを発揮しつつ目標に挑戦する。それが企業の活性化につながると思う。そしてトップダウン型経営の基本は、上の者ほど仕事すること。社長は会社の誰よりも一番よく仕事する人間であり、部課長もそれぞれのセクションで一番仕事する人間であるべきです。』」

※	石山順也著『ドキュメント快進撃への軌跡　アサヒビールの挑戦』（日本能率協会　１９８７年）Ｐ４６−４７

　また別の人の体験を紹介します。
　三輪康子氏という、大手ホテルチェーンの新宿歌舞伎町支店のマネージャーをしている方が、どうやって、暴力団関係者やクレーマーとの対応に成功したかを本に書いておられます。
　まずマネージャーとしての彼女の仕事への姿勢です。
「私がクレーム対応を一手に引き受けていることはすでに書いたとおりです。
　部下は、上司が責任ある仕事をしているかを、ジッと見ています。
　現場の部下の陰に隠れていい思いをしている上司がいたら、ただちに現場の指揮が落ちてしまいます。
　まず率先して、いやな仕事を引き受ける。
　最もわかりやすいリーダーシップです。
　スタッフたちはきちんと見ていて、行動で返してくれます。
　自己保身の上司は、団結力をそいでしまいます。
　逆にスタッフのためにという利他の気持ちで働くと、スタッフたちもまた、会社全体の利益を考えてくれるのです。」

※	三輪康子著『日本一のクレーマー地帯で働く日本一の支配人　怒鳴られたら、やさしさを一つでも多く返すんです！』（ダイヤモンド社　２０１１年）Ｐ１８２

　また、ちなみに、書名にもなっていますが、三輪マネージャーは、お客様との対応の秘訣を次のように書いています。
「私が、信条としてしていることはたった一つ。
　怒鳴られたら、やさしさをたったひとつでも多く返すこと。」（前掲書　Ｐ７）
「クレーム対応とは、クレームに対応することではありません。まず、全力で人の気持ちを理解すること。つまり、人への対応です。（中略）根気よく、粘り強く、お客様の気持ちにより添う。それがクレーム対応の基本です。」（前掲書　Ｐ９５−９６）

　さらにもうひとり、別の女性のお話も紹介します。
　岡山高島屋の社長肥塚春美氏です。不振にあえぐ岡山高島屋の社長に、本店営業企画部長から抜擢されて就任したのが２０１０年２月。見事な手腕によって業績を回復させた人物です。
　その秘訣の一つは仕事の進め方です。
「小嶋社長（注：高島屋本の社長）はいう。
『再建しようと意気込む人は過去の否定から入る。それでは現場の士気は上がらないんです。彼女は過去の実績を認めたうえで、改善策を示すから、人がついていく。』」
　また、肥塚氏自身は次のようにコメントしています。
「一度引き受けたことは、愚痴を言わずに、前向きに取り組むこと。もう一つは、仕事に対してビジョンを持つこと。リーダーシップを発揮するには、どれだけビジョンを持っているかが問われます。例えば、「こういう売り場にしたい」などと、できるだけ具体的で、わかりやすい目標を示さなければいけない。自分ひとりの仕事なんて限界があります。だから、自分だけ目標を持っても意味がないんです。チームでやる、人を巻き込んでやるには、自分どれだけ仕事に思い入れを持っているかが決定的になるんです。」

※	朝日新聞「フロント・ランナー　岡山高島屋社長肥塚見春(55)」２０１１年４月２日付け紙面

　組織や人を大事にするリーダーの言動からは、単なるワンマン経営とは違って、何かしら大きな思いや情熱と責任感が感じられます。　

　三つ目は、職員自身の方向性です。

３	職員は上司の指示を待つのではなく、自分が働く喜びを見出し、自分のアイデアでつねに工夫ができる。

　リーダーがいいあり方を示せば、自然と組織そのものがよくなるかといえば、実際にはそんな甘いものではありません。職員がしらけていたり、それまでの惰性でなかなか上向きのベクトルが生じないと言う場合は、もっと積極的な仕掛けが必要です。

　上で紹介した東京ディズニーランドの研修を手がけた福島文二郎氏は、著書の中で、組織の職員が理想的に動いて組織全体が活性化するポイントを詳細に説明しておられます。ここではその一端を紹介します。

「一体どうして、多くのゲストが驚嘆するような高いクオリティを維持することができるのでしょうか。
　○社員1人ひとりが、リーダーシップをもっている！
　ひと言でいえば、誰も手抜きをしないからです。社員1人ひとりが、ゲストの安全をまず第一に考え、最高のショーを提供するために働いています。それが、前述のような、多くの人の疑問や驚きにつながっているのです。
　では、どうして、誰も手を抜こうとしないのでしょうか。
　ディズニーの上司や先輩は、後輩たちをよく見ています。しかし、四六時中見ていることは不可能です。ですから、手を抜こうと思えば、抜けるはずです。しかし、誰も手を抜こうとはしません。なぜでしょうか。
　それは、社員１人ひとりが、リーダーシップをもっているからです。
　リーダーシップについては本文でくわしくご紹介しますが、「リーダーシップをもつ」とは、端的にいうと、「ホスピタリティ・マインド」　（思いやり）　をもって、人の模範となるように行動することです。
　ディズニーでは、日常的に、上司や先輩が、このようなリーダーシップをもって、後輩たちに接しています。
　その結果、後輩たちも、「あの上司や先輩のようになりたい」と、上司や先輩を模範に行動するように育っています。すなわち、社員一人ひとりが、上司や先輩と同じようにリーダーシップをもち、仕事に取り組んでいます。
　だからこそ、日常の仕事で手抜きをしないのはもちろん、自ら積極的にゲストのニーズを理解しようと努めたり、「もっと、こうしたほうがいい」と積極的に提案も行っているわけです。
　言葉を換えれば、主体的に、かつ積極的に仕事に対するこだわりをもち続けています。それが、パークにいつ行ってもピッカピカの状態を、四半世紀にもわたって維持し続けることにつながっているのです。」

※	福島文二郎著『９割がバイトでも最高のスタッフが育つ　ディズニーの教え方』（中経出版　２０１０年）Ｐ１９−２０

　先輩がいい伝統をもっていて、それをみんなが見習っていくというのは、組織の伝統としては最高のものです。もちろん、伝統はあっても、再生産される努力がなされていないと、伝統はすぐに消滅してしまうものです。東京ディズニーランドでは、伝統を再生産するための仕組みがとられています。
　上述書の見出しを紹介します。
「Ｃｈａｐｔｅｒ４　後輩のモチベーションを高める
　・笑顔のあふれる職場をつくる
　・仕事の重要性を認識させる
　・「誇り」をもてる環境をつくる
　・指示する時は、必ず「理由」も伝える
　・後輩によい点を見出せば、すぐにほめる」
「Ｃｈｐｔｅｒ５　後輩の自立心主体性を育てる
　・後輩に自信をもたせる
　・後輩に「スモールステップ」をもたせる
　・後輩に自立のチャンスを与える

※	福島文二郎著『９割がバイトでも最高のスタッフが育つ　ディズニーの教え方』（中経出版　２０１０年）Ｐ１０−１３

　当たり前ですが、一人一人性格や能力が異なりいろいろな個性をもつ職員が、一人一人その力を発揮できるようにするのは、そう簡単ではありません。彼ら、彼女らの誇りは何でしょうか。働く喜びは何でしょうか。存在価値は何でしょうか。
　上司としては、一緒になってそれを考えていくことからスタートすること、つねにそれを考える気持ちを忘れないでいることが大切だと思います。それがひいては職場全体の風通しのいいコミュニケーションを実現すると思います。
　
　先日嬉しい場面がありました。
　上司である私が、本来の自分の管理的仕事とは違って、ある持ち場の細かい実務を手伝っていました。その持ち場が忙しかったからです。しかし、私はその持ち場の仕事に精通しているわけではありませんので、あくまで簡単な作業を手伝っているだけでした。
　その時に、その持ち場のある職員が外部から別の仕事を依頼されました。その仕事は、持ち場の仕事の中では、私がその時に手伝っていることよりもさらに簡単な仕事でもちろん私にもできますが、それをやるためにはその持ち場を離れなければならないものでした。
　より高度な仕事ができる職員がその仕事をするために持ち場を離れ私がそのままそこにいるのがいいのか、私がその仕事のために持ち場を離れ職員が持ち場に居続けるのがいいのか？
　どちらが望ましいかといえば、それは、断然後者です。あくまで臨時で手伝っている私が、持ち場を離れたより簡単な仕事の方に向かうのがベターです。
　しかし、その職員は上司の私に、「この簡単な方の仕事をするためにあっちへ行ってください。今やっておられる仕事は私がやりますから。」とは言えなかったのでしょう。そりゃそうですね、上司に対して失礼丸出しですから。
　そこで、その職員は一計を案じました。私の目を見つめて、問いかけたのです。
「○○さん、私、この仕事をするために持ち場を離れていいですか。」
　私も、一瞬にして、その職員の配慮を理解しました。
「いや、その仕事は私がやろう。きみはここにいてこれをやってくれ。」
「○○さん、申し訳ありません。」
　職員の説明を聞いたわけではありませんが、ほほえみを浮かべた顔とその「申し訳ありません」が、その配慮のすべてを物語っていました。何と気の利いた、頭のいい職員でしょう。

　こういうふうに相手を思いやった気の利いたコミュニケーションができる関係を大事にしたいですね。

　ずいぶん長くなってしまいました。
　他にもいろいろあるかもしれませんが、あまりたくさん上げても、こんがらかってしまいます。自分自身への自戒と言う意味を込めて、ここに記しておきたいと思います。
　素朴に、一人一人が大事にされる職場が実現されれば、その組織は成果を挙げることができるのではないでしょうか。

　今年一年がいい年でありますように。